Die Kraft der Großzügigkeit in Ökosystemen

Ein gut organisiertes Netzwerk von Unternehmen, die aufeinander achten, schafft in schwierigen Zeiten mehr Wert.

Foto von Nisian Hughes

Großzügigkeit hat eine grundlegende Rolle für das Überleben vieler Arten gespielt, auch unserer eigenen. Untersuchungen zeigen, dass Menschen dazu veranlagt sind, großzügig zu sein – die Vorteile der Zusammenarbeit überwiegen die des Wettbewerbs. In der Wirtschaft, wo die Entstehung von Ökosystemen die Art und Weise verändert, wie Unternehmen über Wettbewerb denken und reden, gibt es zahlreiche Belege dafür, dass eine langfristige Zusammenarbeit mit Partnern mehr Nutzen bringen kann als der traditionelle Wettbewerb zwischen Unternehmen und insbesondere Innovationen vorantreibt. Was ursprünglich als Lieferkettenbeziehungen, Partnerschaften oder Allianzen gegründet wurde, hat sich zu komplexen Geschäftsabhängigkeiten entwickelt. Die Frage ist nun, ob eine großzügigere Zusammenarbeit die Wertschöpfung weiter steigern würde.

Es überrascht nicht, dass Großzügigkeit in der Community der Unternehmensstrategen zu einem heißen Thema geworden ist. Das heißt nicht, dass Geschäftsökosysteme ohne eine auf Großzügigkeit basierende Zusammenarbeit nicht erfolgreich sein können – was viele tun –, aber der Punkt ist, dass Unternehmen möglicherweise die potenziellen Auswirkungen verpassen, die Großzügigkeit auf die Verbesserung des Wettbewerbsvorteils von Organisationen in diesen Ökosystemen haben kann. Es gibt Hinweise darauf, dass großzügige Ökosysteme einen Vorteil haben. Der Beweis dafür kann eine sorgfältige Planung sein.

Die Science of Generosity-Initiative der University of Notre Dame definiert das Konzept als „die Tugend, anderen frei und reichlich Gutes zu geben“. Großzügigkeit erfordert, dass Ressourcen wie Aufmerksamkeit, Zeit und Verfügbarkeit (einschließlich emotionaler) zugänglich und offen angeboten werden. Die Idee wurde von einem Team der Macquarie Business School in Sydney, Australien, auf die Probe gestellt, das fast 800 Manager interviewte, die in Ökosystemen in Sydney und im Silicon Valley arbeiten, und herausfand, dass großzügige Systeme – also solche, die Informationen und Ressourcen offener teilten – erhebliche Erträge generierten einen größeren Wettbewerbsvorteil (gemessen am Grad der Innovationsfähigkeit, Effizienz, Qualität und Reaktionsfähigkeit) als diejenigen, die dies nicht taten. Die Autoren stellten fest, dass Großzügigkeit die zwischenmenschlichen Beziehungen glättet und den Untergang unserer egoistischen, wettbewerbsorientierten Natur verhindert. Ihre Analyse legt nahe, dass Großzügigkeit – oder die Bereitstellung von Ressourcen an Ökosystempartner – mehr als das Doppelte der erklärten Varianz des Wettbewerbsvorteils ausmacht, als nur die Entnahme von Ressourcen von Geschäftspartnern.

Ich koordiniere eine Gruppe von 70 Chief Strategy Officers, die Teil des Outthinker Strategy Network sind; und unsere Mitglieder, darunter milliardenschwere öffentliche Unternehmen sowie kleinere Organisationen, diskutieren intensiv über die Rolle von Wettbewerb und Zusammenarbeit und darüber, wie Großzügigkeit in die Gestaltung von Ökosystemen integriert werden könnte. Mitglied Adam Zalisk, Senior Vice President für Unternehmensstrategie bei Amplify, einem Bildungstechnologieunternehmen mit Sitz in New York, sagt: „Großzügigkeit kann ein ebenso wirksames Instrument sein wie direkter strategischer Wettbewerb, wenn wir Großzügigkeit als einen gemeinsamen Wert aller Akteure definieren.“ in einem Ökosystem, um den Endbenutzern – in unserem Fall Pädagogen und Studenten – den besten Service zu bieten.“

Amplify arbeitet seit langem daran, durch die Zusammenarbeit und den Austausch mit einer Vielzahl von Partnern florierende K-12-Ökosysteme zu schaffen. Viele Produkte von Amplify sind in Partnerschaften mit führenden akademischen Forschungseinrichtungen verankert. Das Unternehmen baut auf der Forschung dieser Institutionen auf und verfügt über die Design-, Technologie-, Implementierungs- und Vertriebskapazitäten, die erforderlich sind, um ihre Erkenntnisse in Klassenzimmern zum Leben zu erwecken. Darüber hinaus stellen Amplify und seine Partner häufig Komponenten ihrer Programme für K-12-Schulen kostenlos zur Verfügung; Diese offenen Ressourcen unterstützen Studierende, Pädagogen und Communities und schaffen gleichzeitig mehr Möglichkeiten für das Ökosystem, aus dem Feedback von Pädagogen und Studierenden zu lernen, wodurch die Verbesserung der Produkte von Amplify beschleunigt wird.

Unternehmen könnten die potenziellen Auswirkungen verpassen, die Großzügigkeit auf die Verbesserung des Wettbewerbsvorteils von Organisationen in Geschäftsökosystemen haben kann.

Das daraus resultierende Ökosystem bietet Studierenden und Lehrkräften bessere Lösungen, als es jeder Akteur allein schaffen könnte. Indem sie den Wert und die einzigartige Rolle jedes Mitglieds des Ökosystems identifizieren, erzielen alle Beteiligten größere soziale und kommerzielle Ergebnisse, als dies sonst der Fall wäre. „Großzügigkeit ist die Kraft, die das Ökosystem zusammenhält“, sagt Zalisk.

Ein traditioneller Wettbewerbsansatz, der auf der geschäftlichen Denkweise eines Unternehmens beruht, das sich einen Vorteil gegenüber einem anderen verschafft, kann es schwierig machen, als Teilnehmer in einem Ökosystem mitzuspielen. Eines der Risiken, Teil eines Ökosystems zu sein, ist beispielsweise die Abhängigkeit von seinem Orchestrator. Die zunehmende Abhängigkeit von Big Tech und die Konsolidierung vieler Branchen haben zu einem erhöhten Risiko für einige wenige leistungsstarke Cash-Generator-Unternehmen geführt, die ihre Aktionäre mit konsistenten, attraktiven Margen belohnen müssen und beispielsweise nicht zweimal darüber nachdenken, ihre Partner zu belasten, um diese Margen zu halten , indem man als Gegenleistung für die Teilnahme am Ökosystem Rabatte verlangt.

Aber was wäre, wenn es mehr ein Gefühl der gegenseitigen Zusammenarbeit gäbe? Benjamin Gomes-Casseres von der Brandeis University hat bei Harvard Business Review Press Forschungsergebnisse zu verschiedenen Unternehmenszusammenschlüssen (sein Begriff für Unternehmensökosysteme) veröffentlicht. Er erklärt, dass für die logische Existenz eines Ökosystems die Akteure innerhalb eines Ökosystems die Vorteile gerecht teilen müssen und so einen Mehrwert für das gesamte Ökosystem schaffen, der über das Wertniveau hinausgeht, das jedes Unternehmen unabhängig schaffen könnte.

Man kann mit Recht sagen, dass selbst in meiner Organisation noch nicht alle davon überzeugt sind. Aber für diejenigen, die einen großzügigeren Ansatz für geschäftliche Kooperationen in Betracht ziehen, sind hier vier Punkte zu berücksichtigen.

Zweck. Mit Absicht meine ich in diesem Zusammenhang eine klare Herausforderung oder Chance, die von einem Ökosystem besser bewältigt werden kann als von einem einzelnen Unternehmen. Für die meisten gewinnorientierten Unternehmen bedeutet dies, sich auf das zu konzentrieren, was für den Kunden wichtig ist, und dann zu entscheiden, welche Partner am besten geeignet sind, das Kundenerlebnis zu verbessern, einen Bedarf zu erfüllen oder ein großes Problem zu beheben. Ein klarer, vereinbarter Zweck steht in direktem Zusammenhang mit Zusammenarbeit und Vertrauen, da er Beziehungsvereinbarungen unterstützt, die in realen Arbeits- oder Partnerschaftsverträgen schwer zu beschreiben sind.

Beispielsweise wollte eine Gruppe von Apothekern in den Niederlanden das Problem teurer verschreibungspflichtiger Medikamente lösen, die für bestimmte Kunden entwickelt wurden. Ein großer Prozentsatz dieser Medikamente wurde von den Kunden nicht verwendet und musste entsorgt werden, was die Systemkosten und die Kosten für die Kunden erhöhte – und in vielen Fällen verhinderte, dass Patienten in anderen Apotheken Zugang zu diesen Medikamenten hatten. Mit dem klaren Ziel, dieses Problem zu lösen, entwickelte die Apothekergruppe Pharmaswap, ein plattformbasiertes Ökosystem, in dem Apotheker, bis dahin Konkurrenten, überschüssige Bestände an ungenutzten verschreibungspflichtigen Medikamenten miteinander teilen konnten, wodurch die Effizienz des Systems und die Zugänglichkeit für Kunden erhöht wurden .

Flexible Grenzen. Großzügigkeit ist der Kern der Zusammenarbeit – wenn die Bedürfnisse anderer an erster Stelle stehen, entstehen Vertrauen und Bindungen. Folglich kann die Gestaltung eines auf Großzügigkeit basierenden Ökosystems mit flexiblen Grenzen, die dynamische Netzwerke zwischen Teilnehmern fördern, möglicherweise als „Großzügigkeitsmaschine“ funktionieren.

Dynamische Netzwerke basieren auf der Prämisse, dass menschliche Interaktionen nicht zufällig sind, sondern von der wahrgenommenen Qualität und Gegenseitigkeit einer Beziehung bestimmt werden. Die Logik ist einfach: Die Verbindung zwischen großzügigen Kooperationspartnern führt zu einer fruchtbareren und stabileren Beziehung als eine Verbindung zwischen einem ungroßzügigen Partner oder „Überläufer“ und ist daher effektiver. Dies bedeutet im Wesentlichen, dass man schnell erkennen kann, wer die Kooperationspartner und wer die Abtrünnigen im Ökosystem sind. Erfolgreiche Spieler aktualisieren ihre Netzwerke häufig und dynamisch, indem sie Verbindungen zu Abtrünnigen unterbrechen und neue Verbindungen zu Kooperationspartnern aufbauen.

(Probe)

Eines unserer Mitglieder ist beispielsweise ein großes Technologieunternehmen, das seine am stärksten kooperativen Mitarbeiter auffordert, mit seinen Ökosystempartnern zusammenzuarbeiten, weil es davon überzeugt ist, dass dies die Konnektivität zwischen den Unternehmen beschleunigen und dazu beitragen wird, die Bereiche zu fördern, in denen die Zusammenarbeit funktioniert, und Prozesse zu aktualisieren wo es nicht ist. Dieses Technologieunternehmen hat festgestellt, dass diese Bemühungen zum Erfolg seiner gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungs-, Markteinführungs- und Logistikbemühungen beitragen und auch dazu beitragen, Ineffizienzen zu reduzieren und die Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen. Zu strenge und statische Grenzen würden die Entstehung einer dynamischen Beziehung zwischen Partnern blockieren.

Großzügigkeit verfolgen. Es ist eine Herausforderung, die Großzügigkeit in Ökosystemen mit Tausenden von Akteuren zu messen. Einige Schlüsselkennzahlen sind von wesentlicher Bedeutung, darunter auch die Frage, ob die Teilnehmer ihren gerechten Anteil an den Vorteilen des Ökosystems nutzen. Interessant ist der Fall von Haier, einem weltweit tätigen Haushaltsgeräte- und Elektronikunternehmen. Der emeritierte Vorstandsvorsitzende von Haier, Zhang Ruimin, erklärte kürzlich, wie das Unternehmen eine „Win-Win-Wertschöpfungserklärung“ entwickelt hat, um die Auswirkungen seines Geschäfts auf das Ökosystem zu überwachen, die in herkömmlichen Finanzberichten nicht abgedeckt werden. Eines der Hauptziele der Erklärung von Haier besteht darin, zu kodifizieren und somit zu verstehen, wie das Unternehmen mit seinen Ökosystempartnern zusammenarbeitet und sich weiterentwickelt – eine bewusste und großzügige Möglichkeit, zu verfolgen, wie jeder Teilnehmer vom Ökosystem profitiert.

Microsoft verfolgt einen Ökosystem-Management-Ansatz, um mit seinen 300.000 Partnern zu interagieren, die den Kanal für 95 % der kommerziellen Verkäufe des Unternehmens darstellen. Satya Nadella, CEO von Microsoft, sagt: „Eines der Dinge, die ich in unserem Kern entwerfen möchte, ist … was ist die Partnermöglichkeit?“ Microsoft überwacht den Erfolg der Partner in seinem Ökosystem und welche Art von Unterstützung sie benötigen, um erfolgreich zu sein.

Führung. Ein Governance-Rahmen für die Entscheidungsfindung kann dazu beitragen, Partner vor unnötigem Wettbewerb zu schützen, wenn Großzügigkeit gezielt eingebaut wird, um die nachhaltige Zielerreichung zu fördern. Während der erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Aventis (heute Novartis) und Millennium Pharmaceutical (2008 von Takeda übernommen) im Jahr 2000, die Dutzende neuer Medikamente hervorbrachte, erstellten beide Unternehmen gemeinsam eine Liste von Verhaltensprotokollen, die auf die Förderung der Zusammenarbeit abzielten und von beiden Unternehmen ständig überwacht wurden . Obwohl einige davon das sind, was man von Unternehmen erwarten würde, die bei einem Projekt zusammenarbeiten – zum Beispiel die Vereinbarung, Probleme gemeinsam zu eskalieren –, sprechen andere eindeutig für die Notwendigkeit von Großzügigkeit. Beispielsweise einigten sich beide Unternehmen darauf, „Informationen über Änderungen im internen strategischen Geschäftsumfeld auszutauschen, damit wir deren mögliche Auswirkungen auf die Allianz besprechen können“. Und: „Wir werden Beschwerden, die wir von internen Wählern hören, untereinander austauschen, mit der Maßgabe, dass a) wir nicht verteidigen oder anklagen, sondern Informationen austauschen, b) wir uns darauf einigen, dass wir gemeinsam entscheiden, wann etwas wichtig genug ist, um Maßnahmen zu ergreifen, c ) Wir werden gemeinsam Daten über die Situation sammeln, analysieren und gemeinsame Schlussfolgerungen ziehen und gemeinsam Maßnahmen oder Pläne als Reaktion auf das Problem entwickeln.“

Um Großzügigkeit als Teil eines Ökosystems einzuführen, müssen sich die Mitarbeiter im Vorfeld mit der Frage des Zwecks und der Organisationsgestaltung befassen. Sie müssen auch Möglichkeiten finden, die Gesundheit des Ökosystems über die eines einzelnen Unternehmens hinaus zu verfolgen. Großzügigkeit wird vielleicht immer noch nicht in dem Maße als Organisationsinstrument eingesetzt, wie es ihr Potenzial vermuten lässt – zumindest im Moment –, aber sie rückt auf der Agenda der Strategen immer mehr nach oben.

Die neueste Ausgabe von s+b geht der Frage nach, warum es an der Zeit ist, dass Taten mehr sagen als Worte.