Der Vorsitzende des Autokomponentenherstellers Rane Group sieht die Umstellung auf Elektrofahrzeuge nicht als große Bedrohung

Der Übergang zu Elektrofahrzeugen stellt für die Rane Group keine große Bedrohung dar, da alle ihre Produkte mit Ausnahme der Motorventile mit Elektrofahrzeugen kompatibel sind, so Vorstandsvorsitzender L Ganesh.

„Es bleibt wahrscheinlich genug Zeit, sich auf diesen Übergang einzustellen“, sagte er.

Die Rane Group, eine der ältesten Industriegruppen in Chennai, wurde 1929 gegründet. Wie viele andere Unternehmenskonglomerate ist die Die Rane Group hat einen Wert von 820 Millionen US-Dollar (ca. 6.690 Mrd. Rupien) und ist ein unauffälliges Industrieunternehmen, das Wert auf Qualität legt. Es wurde mehrfach mit dem renommierten Deming-Preis ausgezeichnet. Ihre Aufgabe besteht darin, sich zu einer Institution zu entwickeln, die den Interessen der Interessengruppen am besten dient.

Kurzfristig wird sich die Gruppe auf einige Export-Aftermarket- und Nicht-Automotive-Anwendungen konzentrieren, während sie mittelfristig die Einführung einiger neuer Produkte in den Bereichen Produktherstellung, Schmieden, Bearbeitung und Wärmebehandlung in Betracht zieht. Der Autokomponentenhersteller prüft außerdem Möglichkeiten und Produkte ausschließlich für den Elektrofahrzeugbereich.

Da der Übergang zu Elektrofahrzeugen phasenweise erfolgt, werde sich die Gruppe von der Richtung leiten lassen, die die Branche einschlage, sagte er.

Ihm zufolge planten nicht alle Fahrzeughersteller den vollständigen Übergang zu Elektrofahrzeugen. Einige arbeiteten an wasserstoffbasierten Lastkraftwagen und Bussen, während japanische Unternehmen wie Toyota auf Hybridtechnologie setzten, sagte er.

Covid-19 hat die Geschäftswelt auf den Kopf gestellt. Wie war die Reise der Rane Group seitdem?

L Ganesh: Nach der Pandemie haben sich die indische Wirtschaft und die Autoindustrie wirklich sehr gut entwickelt. Das Geschäftsjahr 23 war sehr gut. Im Vergleich zum Vorjahr konnten wir ein Wachstum von fast 30 % verzeichnen. Ein Teil davon wäre auf die Inflation – also steigende Rohstoffpreise – zurückzuführen, die zu einem Anstieg der Verkaufspreise führte. Das meiste davon war jedoch tatsächlich Volumenwachstum. Alle Segmente schnitten gut ab. Nutzfahrzeuge sind nach einer Art zyklischer Abschwächung für drei bis vier Jahre wieder zurückgekommen. Pkw haben sich gut geschlagen. Ackerschlepper haben sich, wenn man ihre Basis bedenkt, bis auf ein oder zwei Monate recht gut geschlagen. Bei Zweirädern kam es zu einer gewissen Abschwächung, insbesondere im Einsteigersegment. Die ländliche Wirtschaft scheint sich etwas dämpfend auf den Zweiradabsatz ausgewirkt zu haben.

Für uns erlebte das Lenkungsgeschäft – die Nutzfahrzeuglenkung –, das wir in unserem Joint Venture ZF Rane betreiben, ein gutes Comeback. Für den Bereich Sicherheitsgurte und Airbags war es ein hervorragendes Jahr, insbesondere im Hinblick auf die Einführung der Airbags. Das war ein großer Aufschwung für die Branche. Und deshalb haben wir unsere Kapazitäten erweitert. Darüber hinaus haben unsere Joint-Venture-Partner damit begonnen, viele halbfertige Airbags einzukaufen. Im Export ist dieser für uns deutlich gewachsen. Insgesamt hatte die Sparte Sicherheitsgurte und Airbags also ein hervorragendes Jahr. Wir wurden auch im Rahmen des PLI-Programms ausgewählt und erweitert.

Das Herzstück eines Airbags ist der Gasgenerator. Deshalb haben wir in Trichy in Tamil Nadu eine Anlage zur Herstellung von Luftpumpen errichtet. Wir haben auch mit der Herstellung von Gurtbändern für Sicherheitsgurte begonnen, die schon immer importiert wurden. Wir haben in der Nähe von Chennai eine Fabrik für Sicherheitsgurte errichtet. Beide Anlagen unterliegen dem PLI-Programm.

Das ursprüngliche Werk für Sicherheitsgurte und Airbags befindet sich in Singaperumal Koil an der GST Road. Die Investition von rund 200 Mrd. Rupien wird phasenweise erfolgen. Die Umwelt- und Sicherheitsanforderungen an eine Aufblaseinheit sind sehr unterschiedlich. Deshalb haben wir eine separate neue Fabrik gebaut. Die Bereiche Lenkung sowie Sicherheitsgurte und Airbags schnitten gut ab. Die Verkäufe elektrischer Servolenkungen waren im Laufe des Jahres etwas gedämpft ...

In Rane Madras stellen wir mechanische Lenkgetriebe und Lenkgelenke her. Es war wieder einmal ein hervorragendes Jahr. Wir behaupten weiterhin unsere Führungsrolle im Inland. Und im Nutzfahrzeugbereich waren wir bei der Entwicklung der neuen Generation von Spurstangenköpfen und Kugelgelenken vom Typ BS6 einen Schritt voraus. Wir haben sie sehr schnell entwickelt. Und das verschaffte uns den ersten Vorteil. Das Wachstum der Nutzfahrzeuge hat uns also geholfen.

Im Pkw-Bereich sind wir hinsichtlich der Marktanteilshaltung weiterhin Marktführer. Rane Madras hat sich im Exportbereich gut geschlagen. Sowohl die Zahnstangenlenkung als auch die Lenkkugelgelenke haben sich gut bewährt. Wir haben einige hervorragende Bestellungen erhalten.

Tatsächlich haben sich alle Anstrengungen, die wir in den letzten drei bis vier Jahren in die Entwicklung unseres Geschäfts sowohl in Nordamerika als auch in Europa unternommen haben, ausgezahlt. Teilweise sehen wir, dass die China-plus-eins-Strategie auch indischen Anbietern wie uns hilft. Die Anfragen und Angebotsanfragen haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Unsere Bemühungen in der Geschäftsentwicklung haben uns auch dabei geholfen, das Geschäft auszubauen. Rane Madras hatte also ein hervorragendes Jahr.

Was Motorventile betrifft, hatte dieses Unternehmen in den letzten vier oder fünf Jahren aufgrund einer Kombination verschiedener Faktoren einige Probleme: unsere eigenen internen Probleme, mangelndes Wachstum und Altlasten, da es sich um die erste Produktionsaktivität der Rane Group handelt . Wir hatten einige Standorte mit hohen Kosten. Wir hatten also einige Wettbewerbsherausforderungen. Daran haben wir in den letzten zwei bis drei Jahren gearbeitet. Und ich bin froh, dass wir 2022/23 eine finanzielle Wende geschafft haben.

Der Bremsbelag hatte ein einigermaßen gutes Jahr. Der OEM-Markt war für uns stark. Auch das Aftermarket-Segment lief sehr gut. Hier spielen die Exporte mit weniger als 5 % des Umsatzes natürlich keine große Rolle. Wir versuchen, diesen Anteil in den nächsten drei bis vier Jahren auf 10 % des Umsatzes zu verdoppeln.

Als Gruppe machen unsere Exporte rund 24 % des Gesamtumsatzes aus. Unser mittelfristiger Plan sieht eine Steigerung auf 30 % vor.

Was könnte der Schwerpunkt Ihres Investitionsprogramms sein?

L Ganesh: Basierend auf der Dynamik sowohl des Inlandsmarkts als auch unserer Exportprogramme dürften unsere Investitionsausgaben in den nächsten drei Jahren etwa 1.000 Mrd. Rupien betragen. Unsere Wachstumsstrategie besteht im Wesentlichen darin, unsere inländische Führungsposition überall dort zu behaupten, wo wir auf dem Inlandsmarkt präsent sind, und unsere Exporterlöse aggressiv zu steigern. Wir konzentrieren uns weiterhin auf den indischen Aftermarket, der für uns sehr gut wächst.

Wir haben in diesem Bereich einige neue Initiativen ergriffen, indem wir den gesamten Aftermarket unter einer Managementstruktur konsolidiert haben, sodass die Bemühungen konzentriert und die gesamte Marketinginitiative in Bezug auf Logistik usw. zentralisiert werden kann.

Wir haben damit vor etwa einem Jahr begonnen, und das bringt uns einige gute Vorteile. Wir gehen davon aus, dass der Aftermarket-Bereich in den nächsten zwei bis drei Jahren um 12 bis 15 % wachsen wird. In der Vergangenheit betrug unser Wachstum im Aftermarket-Bereich etwa 7 bis 8 % pro Jahr.

Im Hinblick auf die neuen Technologien und neuen Standards, die auf den Markt kommen – sei es BS6 oder die Airbags – bereitet sich jedes Unternehmen der Gruppe darauf vor, in Forschung und Entwicklung sowie in die Technik zu investieren, um die Produkte zu verbessern und neue Produkte einzuführen.

Im Lenkungsunternehmen entwickeln wir beispielsweise derzeit elektrische Servolenkungen für Off-Highway-Fahrzeuge und einige kleine Nutzfahrzeuge. Der Einsatz von Servolenkungen in Traktoren nimmt zu. Derzeit beträgt die Servolenkung bei Traktoren fast 60 %. Deshalb erweitern wir unsere Kapazität für hydraulische Servolenkungen für Traktoren und führen außerdem neue Funktionen ein, um den neuen Anforderungen der Branche an Motorventile gerecht zu werden.

Es kommen viele neue Technologien auf den Markt. Hohlventile kommen bei Motoren mit höherer Drehzahl zum Einsatz, um den Anforderungen an den Kraftstoffverbrauch gerecht zu werden. Ventile kommen jetzt mit der neuen Konstruktion sogenannter Hohlschaftventile. Also haben wir das entwickelt.

Wir haben in unserem Trichy-Werk eine Linie eingerichtet. Wir haben mit der Lieferung an einige Kunden begonnen und die Ventile werden aufgrund der bevorstehenden neuen Emissionsnormen immer präziser und superfinish. In Bezug auf das Reibmaterial entwickeln wir angesichts der neuen Anforderungen an Geräusche, Vibrationen und Härte – sogenannte NVH – neue Formulierungen, die den Lärm erheblich reduzieren. Einige davon entwickeln wir gemeinsam mit unserem japanischen Partner.

In den letzten vier bis fünf Jahren haben wir auch erheblich in Forschung und Entwicklung investiert, was uns bei der Entwicklung neuer Formulierungen hilft. So ist auch bei uns die Entwicklungsgeschwindigkeit neuer Rezepturen in den letzten Jahren gestiegen. Dies sind also einige der neuen Technologiebereiche, die wir entwickeln, um die bestehenden Produkte auf die Fahrzeuge der neuen Generation auszuweiten. Was Elektrofahrzeuge betrifft, sind zum Glück alle unsere Produkte mit Ausnahme der Motorventile mit Elektrofahrzeugen kompatibel. Es sind noch einige Feinabstimmungen erforderlich, die wir bereits durchführen. Wir liefern bereits Zahnstangenlenkungen, Reibmaterialien, Sicherheitsgurte und Airbags an Hersteller von Elektrofahrzeugen.

Insgesamt sind die Produktlinien – mit Ausnahme von Motorventilen – bereit und werden bereits für Elektrofahrzeuge geliefert. Bei Motorventilen bleibt wahrscheinlich genügend Zeit, sich an diesen Übergang anzupassen. Kurzfristig besteht unsere Strategie darin, sich auf nicht-automobile Anwendungen zu konzentrieren, bei denen die Umstellung auf Elektrofahrzeuge möglicherweise nicht sofort erfolgt. Wir konzentrieren uns kurzfristig auf den Ersatzteilmarkt, einige Export-Ersatzteilmärkte, nicht-automobile Anwendungen usw.

Mittelfristig planen wir, einige neue Produkte hinzuzufügen und dabei die gleichen Einrichtungen und Kompetenzen zu nutzen, über die wir in der Produktherstellung, dem Schmieden, der maschinellen Bearbeitung, der Wärmebehandlung usw. verfügen. Wir untersuchen, welche neuen Produkte wir mithilfe dieser Kompetenzen hinzufügen können Einrichtungen. Daher stellt die Umstellung auf Elektrofahrzeuge an sich keine große Bedrohung für uns dar. Es gibt neue Möglichkeiten und neue Produkte, exklusiv für den EV-Bereich. Das ist etwas, womit wir gerade angefangen haben, es zu studieren.

Wie Sie wissen, entwickelt sich die Elektrofahrzeugtechnologie weiter … sei es die Batterietechnologie oder das Getriebe … Alles entwickelt sich irgendwie weiter. Neue Technologien kommen auf den Markt. Verschiedene Automobilhersteller und verschiedene Regionen versuchen, an unterschiedlichen Dingen zu arbeiten. Einige arbeiten an Wasserstoff für Lkw und Busse, andere setzen auf reine Elektrofahrzeuge. Einige japanische Unternehmen wie Toyota setzen auf Hybridtechnologie. Deshalb beobachten wir auch genau, welche neuen Möglichkeiten sich ergeben könnten und an welchen Bereichen wir für zukünftiges Wachstum ebenfalls arbeiten könnten. Daran arbeiten wir also.

In Indien gehen wir davon aus, dass der Übergang zunächst bei Zweirädern stattfinden wird. Einige Busse, insbesondere diejenigen, die innerhalb der Stadt verkehren, werden möglicherweise als Nächstes von der Umstellung betroffen sein. Personenkraftwagen werden folgen. Bei Pkw ist es eine Frage des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Und es wird noch etwas länger dauern, insbesondere bei den Kleinwagen, die in Indien beliebter sind. Die Realisierbarkeit der Umstellung auf Elektrofahrzeuge ist bei Kleinwagen etwas schwieriger als bei Großwagen. Da 70 % der Autos in Indien Kleinwagen sind, wird der Übergang etwas länger dauern als in Europa oder sogar China. Ich glaube also, dass wir noch etwas Zeit dafür haben. Aber es passiert. Es lässt sich nicht leugnen, dass der Übergang zu Elektrofahrzeugen phasenweise erfolgt. Das ist also die Richtung, in die Rane geht.

Warum sagen Sie, dass Kleinwagen den Übergang schwer haben werden?

L Ganesh: Wenn es um Kleinwagen für den Stadtgebrauch geht und man sich die Reichweite, die Kilometerleistung, die Nutzung usw. ansieht, ist die Amortisation im Vergleich zu einem großen Wagen, den man über eine lange Strecke fährt, nicht so attraktiv. Mandate sind eine Sache. Aus Kundensicht bietet es heute kein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Allerdings schreitet die Batterietechnologie voran und die Preise sinken. Vielleicht gelingt der Übergang. Aber wir gehen davon aus, dass es in Indien etwas länger dauern wird. Für den Übergang zu Elektrofahrzeugen werden Zuschüsse gewährt. Wie lange können sie es geben? Wie viel können wir in einem Land wie Indien, in dem wir so viele andere Prioritäten haben, subventionieren? Wir möchten abwarten und zusehen.

Angenommen, das Land wird morgen vollständig auf Elektrofahrzeuge umsteigen. Werden Sie dann entlassen?

L Ganesh: Das Geschäft mit Motorventilen wird überflüssig werden ... Zum Glück macht das heute nur noch etwa 7 % unseres Gesamtumsatzes aus. Als Gruppe sind 93 % unserer Produkte antriebsstrangunabhängig.

Wie viele Pflanzen hast du?

L Ganesh:Wir haben 26 Werke – 25 befinden sich in Indien und eines in den USA

Wie hoch ist die Mitarbeiterzahl der Rane Group?

L Ganesh:Ich denke an etwa 12.000, alle Standorte zusammen.

Ford hat seine Werke in Indien geschlossen. Welche Auswirkungen hatte es auf Rane?

L Ganesh: Die Schließung von Ford hatte Auswirkungen auf uns, insbesondere weil wir alle Sicherheitsgurte und Airbags des Unternehmens lieferten. Wir haben sie vom JV beliefert. Wir haben das gesamte Geschäft verloren. Natürlich haben sie uns für einige Werkzeuge und Dinge entschädigt, die wir speziell für sie investiert hatten. Aber das Geschäft ist weg. Trotzdem verzeichnete das Joint Venture ein gutes Wachstum. Dennoch war die Schließung von Ford in Indien ein großer Verlust für uns.

Wer sind Ihre großen OEM-Kunden?

L Ganesh: Was den OEM angeht, ist Tata Motors für uns wahrscheinlich die Nummer eins. Maruti und Mahindra werden zwei und drei sein. Es gibt auch Nutzfahrzeughersteller wie Ashok Leyland. Hyundai wird für uns global immer wichtiger. Wir liefern nicht nur Motorventile für fast den gesamten Bedarf, sondern liefern jetzt auch Sicherheitsgurte und Airbags an Hyundai in Korea. Auch in Indien haben wir gerade einige neue Unternehmen gewonnen. Hyundai und Kia werden also in den nächsten drei bis vier Jahren an Bedeutung gewinnen. Wir liefern komplette Motorventile für Kia. Für Renault-Nissan liefern wir Lenkgetriebe, Motorventile und dergleichen. Wie die indischen OEMs sind auch alle globalen Unternehmen für uns wichtig.

Was ist die Lage im High-End-Bereich?

L Ganesh: Einer der größten Kunden für Motorventile ist BMW. Wir exportieren Motorventile nach Deutschland. Im Hinblick auf neue geografische Regionen bleiben Nordamerika und Europa unsere wichtigsten Exportmärkte. In Asien exportieren wir nach Südkorea. Wir exportieren teilweise nach Japan – allerdings nur in sehr geringem Umfang. Wir exportieren teilweise nach Indonesien.

Eine SWOT-Analyse der Rane Group. Was halten Sie davon?

L Ganesh: Konservatismus ist ein gutes Beispiel. Wir waren eine recht konservative Gruppe. Also haben wir vor ein paar Jahren, vor etwa vier oder fünf Jahren, eine Art Neuvisionierung durchgeführt und unsere Strategien überprüft. Das Ergebnis war, dass wir nicht von einem Extrem ins andere wechseln dürfen. Aber wir haben durchaus erkannt, dass sich unser Wachstumstempo beschleunigen muss. Einige der Entscheidungen, die wir damals getroffen haben – wie die Neuausrichtung unseres internationalen Geschäfts, unsere Öffnung, die Festlegung dieses 25-Prozent-Ziels – waren das Ergebnis dieser Übung.

Als wir sagten, vorwärts gehen zu wollen, meinten wir, dass wir aggressiver vorgehen sollten als in der Vergangenheit. Also haben wir eine Änderung vorgenommen. Und das wird auch weiterhin so bleiben. Insofern müssen Sie sich Ihre Führungsstruktur anschauen. Wir haben einige Änderungen vorgenommen. Wir nehmen weiterhin einige Änderungen vor, um schneller als in der Vergangenheit wachsen zu können. Die Schwäche liegt, wenn überhaupt, in der Größenordnung. Wirklich in Forschung und Entwicklung zu investieren und neue Technologien zu entwickeln ... das ist eine gewisse Schwäche für alle indischstämmigen Autozuliefererunternehmen, uns eingeschlossen.

Hier versuchen wir – wie viel wir in Partnerschaft mit JV-Partnern erreichen können und wie viel wir selbst tun können. Und im Rahmen dessen, was wir selbst tun können, versuchen wir, eine Vision für die Technologie-Roadmap und den weiteren Weg in den nächsten Jahren zu entwickeln. Wo wir im Hinblick auf die Technologie-Roadmap eine sinnvolle Rolle spielen können, haben wir damit begonnen, die Ausgaben für Technik und F&E-Kapazität zu erhöhen. Früher lagen die F&E-Ausgaben unter 1 %. Jetzt haben wir ihn auf 1,5 % erhöht.

Wir haben jetzt einen guten Kundenstamm – eine Mischung aus guten indischen und globalen Kunden. Wir haben mehrere Geschäftsentwicklungsbüros im Ausland aufgebaut – jeweils eines in Europa und den USA. Wir steigern langsam unsere Stärke. Wir haben jetzt zwei Leute in den USA und einen in Deutschland. Wir haben einige dieser Schwächen behoben. Hoffentlich wird das Wachstum in den nächsten 5 bis 10 Jahren viel schneller verlaufen.

Was halten Sie von der Marke Rane?

L Ganesh: Ich betrachte die Marke Rane aus zwei Perspektiven. Die eine ist aus Mitarbeitersicht. Warum kommen Sie für einen Job nach Rane? Wir haben eine Umfrage durchgeführt. Das wichtigste Ergebnis der Umfrage ist Stolz. Und das ist etwas, das wir wirklich schätzen.

Aus interner Sicht möchten wir auf dieser Stärke aufbauen, wenn ein Mitarbeiter stolz darauf ist, für ein Unternehmen wie Rane zu arbeiten. Aus Kundensicht geht es bei unserem Markenimage eher um Zuverlässigkeit. Auf unserer langen Produktionsreise haben wir uns den Ruf eines zuverlässigen und vertrauenswürdigen Partners erarbeitet, der sowohl in schwierigen Zeiten als auch in lohnenden Zeiten zur Seite steht. Das ist etwas, das wir gerne weiterführen möchten, und deshalb legen wir großen Wert darauf, langfristige Beziehungen aufzubauen. Alle unsere Kundenbeziehungen sind langfristig angelegt.

Was die Befestigung angeht, glauben wir, dass wir ziemlich sicher sind. Auf lange Sicht können sich die Dinge jedoch ändern. Man muss wachsam sein. Sie möchten sicherstellen, dass Stabilität und Kontinuität gegeben sind. Solange die Institution einen Mehrwert schafft und die Stakeholder davon profitieren, ist das für uns in Ordnung. So sehen wir es.